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一家公司，包含老板在内乱13人，订货基础经由过程传真和德律风，没有质检部分……但在创业37年中，阅历石油危机、汇率震动、泡沫幻灭等窘境冲击，每年依然能坚持跨越35%的毛利率，而且上市，他的开创人还获得国度企业家奖。如许的企业你见过吗？
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我说的是一家日本企业，名字叫“A-one紧密”，创立于1970年，重要出产超硬弹簧夹头，市场占领率高达60%，拥有1.3万家国外用户，2003年在年夜阪证券买卖所上市。它的开创人梅原胜彦在2007年获得日本企业家奖，之前获奖的都是软银的孙公理，优衣库的柳井正如许的年夜人物。
众所周知，小企业如果可以或许做到行业的领先者，一定是在一个细分范畴有杰出表示，成为所谓的“隐形冠军”，这已经不必多言。但由于小到极致，A-one在治理上也布满了反传统的理念。
起首看看A-one惊人效力。
由于人少，所以A-one一年开会的时光加在一路不跨越30分钟，良多的交换都在现场站着就说了。A-one的产物质量好，可是它最强的上风倒是在交货的快速。年夜企业一周或两周的出产时光，在A-one只须要1～3天。梅原说：“事实上，当全国午3点前所接受的订货，70%都可以在当天内乱完成并配送。现实上，要做到100%交货也是没题目的，但这么一来，第二天上午就没事干了。”
A-one从接收订单，到工场开端功课，中心距离不到5分钟，并且中心进程不是依靠于IT体系和收集，仅仅依附手写的传真。由于职员少，品类少，所以出产进程不必颠末年夜企业必需的出产排期、物料治理、交货期治理等诸多流程（这些都被梅原称为“制作业过剩的治理”，几小我打个德律风，或者拿着传真跑一圈，几分钟内乱就开端出产。为了缩短交货周期，A-one甚至省略了质检的步调。依照梅原的理论——只要当真颠末每道工序，产出的就只会是高质量的产物。
当然，光快是没有效的。制作行业讲求慢工出细活，产物质量欠好，交货期再短也不会有仁攀来订货。A-one紧密这方面做得更好，从未收到过投诉。曾经有个世界级年夜企业的副总，特地跑到A-one紧密的工场考核：“你们用了什么神秘的机械？”梅原说：“实在我们就是用其他公司两倍以上的时光进步产物品德。”A-one紧密甚至不检讨制品，依照梅原的理论，只要严厉颠末每道工序，产出的就是高质量的产物。
更难以想象的是，作为一家微型制作商，A-one竟然在有限的资本制约下，同时拥有本身的发卖收集。这一计谋不仅使得从订单到制作到发货这一系列流程都是本身在做，没有中心环节，进步了发货速度；更主要的是，解脱了被发卖端把持价钱的困境。梅原在阐明公司高收益组成的时辰，总会阐明20%利润来便宜造，15%来自发卖部，所以才会有跨越35%的毛利率。
幸福感是另一个必需要提到的工作。在日本传统的不雅念里，公司是一个追求幸福感的处所。可是跟着美国以寻求范围和短期盈利为目的的贸易文化的日渐风行，这种不雅念已经慢慢式微。在A-one，员工不仅是毕生雇佣、不须要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。
例如，在A-one他偏向于招收外行员工，由于“便于培育”，今朝A-one天天操着英语对海外发卖的主管，最开端都是四周的家庭主妇。A-one没有组织和头衔，由于“大师都清楚彼此的才能程度，所以没有需要硬是付与什么头衔之类不自由的工具”，由于这个原因，当公司预备上市的时辰，梅原和证券公司发生了很年夜的不合。
证券公司看来,没有组织就不克不及明白义务，而梅本来看，所谓明白义务自己才是希奇的，义务没有需要要让仁攀来负，工作上的义务由公司来负就行了，不然今后就没有人往挑衅艰苦的工作，公司就会落空活气。他把员工的工作和私家生涯分的很是明白，甚至用严肃的口气告知员工“假如在公司以外的处所看到卧冬可以不打召唤”，同时严禁员工给他家里打德律风。
在当今范围至上的贸易情况中，这些理念和测验考试很值得我们往当真思虑——到底什么是公司的实质？到底什么是有用的治理？范围真的是我们独一的成长目的吗？ | 
发表于 2018-4-4 01:03:01